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企業只有一項真正的資源——“人”。

建立人才機制是企業的立身之本，但許多企業在人才培養上經常犯的一個錯誤，就是把人才培養做成了員工培訓，以事為本的短期結果導向而非以人為本的持續成長。如何才能做好可持續的人才培養機制，本文從原則、理念、方法等不同的角度進行了解讀。

曾經見過這樣一幅對聯，上聯為：生容易，活容易，生活不容易；下聯寫：人簡單，事簡單，人事不簡單；橫批是：活人生事。它告訴我們：企業管理“事”和“物”要相對簡單，而管理“人”要困難得多。

企業要想提高自己的競爭力，實現可持續發展，幾乎所有的人都知道主要的是要依靠人。但是企業如何做才能讓“人”成為企業的依靠？企業如何去培養這樣的“依靠”？

企業對員工的培養與高校對學生的培養一樣，往往遇到相類似的問題：學校盡管對某一類具有相同起點的學生采取了相同的課程設置和相同的教學內容，有一些學生甚至擁有同樣的指導教師，接受同樣的嚴格指導，但是在他們畢業之后，每個學生所展現出來的素質和能力卻是不同，有時甚至是大相徑庭。為什么我們的畢業生不能同等？為什么同樣的環境、同樣的資源、當初懷揣同樣的夢想和渴望，在經歷若干年的洗禮之后卻有天壤之別？

在教學和企業實踐中，我始終在關注這些問題。通過多年的觀察發現：在高校有些學生是不需要導師花費更多的口舌去對他們進行事無巨細的說教：包括讀幾本書，看哪類學術文章，做哪些事。導師只需要給他（她）指明方向，他（她）自己就會努力地去完成目標。

但是，并不是所有的學生都會這樣。有些學生會跟老師說：“老師，這個實踐與我將來想干的工作不一樣，我不想參加”；“老師，我家有事，不能去企業做調研”；“老師，爭獎學金太辛苦了，我媽說我家不差錢，我不想參加這個研究團隊”。面對這樣的學生，無論老師多么努力地去指導、多么苦口婆心地去說教，這些學生自始至終沒有明顯的有效改觀。究其原因，是其自身沒有進步的內在動力，而這種“表現”會“毫不吝嗇”地體現在他步入社會以后的工作能力上。

分享一則在企業調研中曾遇到的事：在與某有名合資汽車企業的質檢員溝通時了解到，他僅僅是一名專科畢業生，年齡40歲左右，但他始終堅持每天自主學習。他對剛剛走入社會的高學歷人群沒什么好感。他舉了一個例子，“在我們那里有許多名校出來的碩士、博士畢業生。他們擁有那么高的學歷和知識背景，但是在整車檢測時，我輕易就能察覺或發現的問題，他們卻看不出來。甚至在我明確地告訴他們之后，他仍然不知道是怎么回事。”——這是一些企業時常要面臨的問題。

企業普遍面臨的另外一個困惑就是員工內在激情和責任心不足。比如員工會說，“這不是我的事情，只有企業或領導才需要考慮這樣的問題”；“我只需要按酬付勞，至于其他的，不是我應該想的”。凡此種種，都是員工缺乏責任心和敬業精神的體現。

1、員工“培訓”與“培養”之區別

企業對員工的培訓是常規性的、側重于結果的管理活動。所以在進行員工培訓時，人力資源部門一般會依據員工或相關部門事先提出的培訓需求，針對培訓對象的特點和培訓內容，制定詳細的培訓計劃，包括培訓的頻率、時長和費用等，同時制定一份詳細的操作流程手冊，類似于傻瓜相機的說明書（人們可以按照說明書的指示去按動快門，其它的問題，包括亮度、光度、色溫等，全部是由相機自己來完成）。因此，不論被培訓者是否有實際工作經驗，在這個操作手冊的指導下，都能夠進行常規的運作——這有點類似于工業化、標準化作業。

這種短期的培訓以“事”為本，是以短期結果為導向，以解決公司具體問題、提高公司管理效率為目的。

企業員工培訓所采用的是有關知識或專業技能的“單向”傳授的方法，它類似于給植物施肥。在這個過程中，培訓者只是一名簡單的施肥工人，他只需要針對被培訓人“眼前”（短期）的需要去提供肥料，并控制好它的數量、密度和頻次即可，而不是很好地從根本上解決問題的方式、方法入手，因此很難做到長遠的系統規劃。

企業員工的培養一般是基于對未來的預期，側重于系統化和持續性的頂層設計，它側重于員工綜合素質的塑造，而不是單一知識的傳授。這與家庭中的子女教育有類似之處。父母在為子女教育進行投入時，通常會使用“培養”這個詞，而不會說這是在“培訓”一個孩子。比如，一些家長希望將自己的子女培養成為鋼琴家或者是舞蹈家，這是側重于長期目標的培養。但需要注意的是：父母培養子女是不圖回報的，而企業培養員工是需要回報的。

在生活當中，我們看到：并不是所有的孩子都具備綜合素質。子女與否往往與他（她）們父母的素質、成長環境以及自身天賦有關。比如，一位家長立志于把孩子培養成鋼琴家，那是因為家長看到了這個孩子本身具有成為鋼琴家的天賦基礎。但是假如一個家庭中有兩三個孩子的話，可能不是所有的孩子都適合向鋼琴家的方向發展，有的可能適合學舞蹈，有待可能適合做工程師。所以，父母對子女的培養是根據其自身的特質進行的。而此時父母所扮演的是“園藝師”，不僅僅要為植物施肥，還包括識別植物的特點，加以特殊的照料，并為它營造出一個適合生長的外部環境。

同理，企業在員工培養的過程中，需要充分考慮員工的異質性，在員工成長的不同時期采取不同的培養措施，并且能為員工提供一種穩定的、適宜的成長環境，使員工能夠較大限度地發揮個體的效能。

需要注意的是，企業對員工的培養，不是為了讓員工在短期內學會某種崗位技能，而是本著以“人”為本的理念、從員工的成長視角出發的一種管理行為。通過對員工邏輯思維方式和習慣的培養和訓練，使其行為更加適宜企業的文化，從而使其潛能得以挖掘和開發。

2、員工培養的思路

事實證明，傳統的培訓與考核對員工責任意識和敬業精神的驅動是失效的，它沒有辦法激發員工內心隱藏的動機，無法對員工的態度、價值觀和能力進行提升，無法有效地挖掘員工的內在潛能。因此，要想通過一定的方法來解決這些問題，就必須要創新“做事思路”。

1有別于傳統培訓的“三原則”

當企業將員工培養作為實現人才開發的一種手段時，就要跳出企業傳統的培訓框架，重新構建一種新的員工培養體系，遵循一些新的原則：

第一，“賽馬”原則。這實際上是在充分尊重員工個人貢獻差異的基礎上，引入一種員工之間的競爭機制。它有別于“伯樂相馬”，不是由組織的重要成員或第三方根據個人印象或原來的規則進行提攜的過程，而是讓員工站在同一個起跑線上，通過“賽馬”的方式，觀察他們各自的能力、表現，并據此進行相應的崗位安排。也就是說，在對員工進行培養之前，要通過類似于賽馬的機制，對他的職責、崗位進行確定。

第二，“差異化”原則。企業人員的分類從不同的視角可以有很多種，按照崗位可以分為研發人員、營銷人員、管理人員、工程技術人員、生產人員或者一線的操作崗員工；按照層級又可以分為高層、中層和基層員工。因此，不能采取同樣的培養方式，因為培養的對象和目的不同，其理念和方法也應該是不同的。

第三，利益原則。員工都是成年人。心理學告訴我們，成年人的心理特點就是“趨利避害”。企業的管理者（領導）經常會抱怨說，“員工只做你檢查的事，不會做你期望的事”，這實際上就是趨利避害心理所帶來的結果。所以，既然員工的一切行為都是圍繞“利益”來進行的，那么我們就需要引導他，使他關注的利益和企業利益趨于一致。利益原則就是強調員工利益與企業利益的統一，即在企業利益的基礎之上對員工利益進行設計，使其行為和他的利益符合企業戰略發展的需要，符合企業發展的目標。

2增強員工歸屬感的“三板斧”

怎樣才能夠讓員工具有更強的責任意識和敬業精神？很多老師、學者也做出了研究，其中，大家認為“氛圍”和“歸屬感”的影響較大，也就是需要為員工創造出一種氛圍，來提升員工的歸屬感。具體地，企業可以從三個方面入手，即熏陶、引導和實踐。

第一，熏陶。通過企業文化為員工提供一種工作和學習氛圍，熏陶員工的行為，使員工能夠按著企業既定的方向去努力；

第二，引導。用理念、思想、文化引導（不是教育）員工，使其自動自發地沿著企業既定的方向產生企業所期望的行為；

第三，實踐。讓員工通過實踐工作提升自身的工作能力，而不是僅僅通過開會、討論進行紙上談兵。

3、培養員工的“雙理念”

企業員工培養應該遵循兩個理念，即致力于培養員工自動自發的行為和致力于提高員工的自我效能感。

第一，提高員工自動自發的行為，即提高員工的主動性，使員工在沒有被告知的情況下能夠做出恰當的行為。“沒有被告知”和“做恰當的事”是重點，這是驅動員工內心動機行為的理念和結果，是培養員工具有主動性的關鍵所在。

第二，提高員工的自我效能感。“自我效能感”是美國有名心理學家班杜拉提出來的。他認為，“員工的自我效能感是指個體對自己是否有能力完成某一行為所進行的推測與判斷，是人們對自身能否利用所擁有的技能去完成某項工作行為的自信程度”。自我效能感的形成和變化往往受到四個方面的影響：個人成功經歷、他人替代經驗、言語勸說以及情緒及生理狀態。

因此，讓員工體驗成功、對員工進行及時鼓勵以及樹立成功的榜樣，都可以提高員工的自我效能感。

有些企業將 “相信自己就能行”、“我們要把不可能變成現實”這樣的理念變成口號來激勵員工。對員工的及時鼓勵包括對員工成績的肯定，對其付出努力的及時贊賞，以及對“0”失誤率的認可，即在大多數情況下，企業的管理人員應該對員工采取正向的激勵，而不負向的批評或者貶低，當管理者能夠堅持把關注的重點放在員工的優點上時，正向、及時的鼓勵就會發揮作用。

“榜樣的力量是無窮的”，企業不妨尋找一些成功人士，請他們現身說法，為員工進行培訓，講述他們自己成功的故事，以此來強化員工的自信心和斗志。

4、員工培養的方法

員工的崗位、職責、層級不同，培養的方法也不同。在企業中，首先可以按照基層員工、中層員工和高層員工三個層次對人員進行劃分，這三個不同的層次的員工的工作是不同的：基層員工主要負責計劃實施和信息反饋；中層員工主要職責是制定目標計劃和團隊建設；高層員工負責制定企業的發展規劃及其執行控制。

因此，這三類員工培養的也是不同的。

第一，基層員工用“流程”來培養。

企業基層員工包括基層的管理人員、一線的操作崗員工，他們的工作結果會直接影響到企業對客戶的滿意度。

比如，消費者在裝修一套新房的時候往往會發現，這套房屋的設計，包括戶型、功能、質量等等方面并不十分盡如人意。所以，在裝修的時候，房主不得不到處去砸：砸窗、砸門、砸墻，去重新設計。但是，面對同一套房屋，設計老師可能會給出不同的答案。他會反駁說，這是在參考了很多國內外先進經驗的基礎上，考慮到的因素所進行的功能、結構設計。至于房屋的質量，這是材料采購的問題，是施工方的問題?？傊?，就是沒有人會對這套房屋的整體評價負責。

而企業要想避免這樣的情況發生，就要利用明確的流程來培養和約束基層員工，使其在完成具體工作的時候“有要求、有規范”，甚至可以具體到操作的步驟。

用“流程”來培養員工可以避免基層員工犯錯誤，避免他用自己所謂的經驗去改造我們的產品。在沒有“流程指導和規范動作指引”的情況下，我們經常會看到，基層員工總是會說，“我認為”、“我以為”。而按照個人既往的經驗和理解所生產出來的產品會因人而異，甚至五花八門，從而導致了產品質量的不穩定。而用流程培養員工的目的就是讓員工嚴格按照要求去做，做到“不改樣、不走形”，從根本上保證產品質量的穩定性。

第二，中層員工用“考核”來培養。

中層員工的角色比較多，他既是企業戰略的執行者，又是其下屬員工的領導和管理者。在這樣一個特殊的位置上，關注他們的績效，就是關注企業績效、部門績效和員工績效。

所謂用“考核”來培養，就是讓中層員工感受到壓力，使其既能充分執行企業戰略，又能出色地完成他的管理責任，對基層下屬員工行使他的管理職能，從而使中層管理人員的績效能力得以持續提高。

第三，高層員工用“監督”來培養。

高層員工的培養是“監督”。高層員工屬于決策層，要對企業的戰略負責，所以必須具備戰略視野和系統運營思維。所以，這一類群體的工作性質更多地在于創新。目前，創新也成為了國家經濟建設中的一股主旋律。受國際、國內科技與市場發展形勢的影響，企業如果不能創新，就適應不了變化的形勢，就要被淘汰出局。但是，中國人也經常講：“不創新等死，創新則找死”。元曲也說：“欲寄君衣君不還，不寄君衣君又寒；寄與不寄間，妾身千萬難”。兩者表述的都是“處于事情的兩頭都是死”，那么在中間就一定是可以活的。

若不創新，就適應不了變化的形式，將被淘汰出局，這不就是等死嗎？但過度創新，風險成本高，高到超過資本金時，這不就是找死？但出路肯定是有的，就在“不”與“過度”之間。

所以，企業需要在“不創新”與“過度創新”之間尋找平衡。創新應該控制在什么樣的范圍之內，如何保證高層管理人員不偏離企業原有的戰略目標，不成為脫韁的野馬？這時，作為一種約束機制，監督能夠對這一群體的行為加以限制。

比如，當企業處于戰略轉型期，高層員工要對方向和道路的選擇負責。那么，如何既能走出一條新的道路，又要使企業避免走進“千萬難”的“死路”，才是高層或者說決策層創新的空間。

而這種創新與中層、基層員工的創新一定是不同的。后者屬于部分創新，是停留在既定軌道中的模仿型創新，不會對企業產生根本性的改變。但是，高層員工的創新則有可能是顛覆性的。例如，當年在美國芝加哥電信局要用光纜取代同軸電纜的時候，盡管他們的技術已經達到了水平，但是他們并沒有這么做，而是經過了幾次技術改造，無故障地實現全球應用光纜的有線通訊。

創新為什么不能選擇一次到位呢？在創新管理中，也存在一個20/80原則。當創新程度被控制在15%-20%的時候，基本上能夠避免創新過度。美國可靠性工程學會在《可靠性工程師守則》中也提出了“每次只創新15%”的要求。為了普及這個觀念，我們提出了“保守九千歲、創新一千歲，合起來呼萬歲”的理念。

有句民諺說道：蛇有蛇道，鼠有鼠道。關于創新，我們從動物的行為上也能夠得到啟發。出于安全的考慮，動物的行為往往十分保守，總是選擇它所熟悉的路線出行，這是出于個體生存的需要。但是，動物器官的進化卻總是處于不斷進化、創新的過程中，這是種族生存的需要。概括起來就是：個體生存、樣本生存必須保守，但種族生存、統計生存必須創新。而后一種生存，對于工程項目來說，就要保守施工、完成合同。

所以，施工企業經理在管理有眾多項目的企業時，通常會要求項目經理做出創新。那么，他如何衡量這種創新呢？這時，我們可以規定項目經理在項目管理當中必須有5%-15%的創新度。

需要補充的是，在一個企業或項目中，“新產品、新技術、新工藝、新材料一起上”是創新的大忌，會導致新的問題層出不窮，甚至有滅頂之災。所以，高層員工實施監督培養，目的是對企業創新的“把控”或者說是對“創新度”的把握。

第四，針對其他重要群體的培養。

1.營銷人員用“藍圖”和“榜樣”來培養

針對“市場指向型”企業，營銷人員是非常重要的群體。針對營銷人員的培養，主要有兩個方法：“藍圖激勵”和“樹立典型、樹立榜樣”。

“藍圖激勵”：營銷人員群體所面對的是一個激烈競爭的市場。當業績不好，或者他預期無法完成績效目標時，就會陷入到一種氣餒、低迷甚至喪失斗志的狀態中去。企業可以通過采取正向激勵的模式，以激發其內在的雄心壯志。

樹立典型和榜樣：這做法是參考“讓一部分人先富起來”的理念。也就是說，當營銷人員看到與自己相類似的群體能夠富起來的時候，他能夠從中看到自己也富起來的希望。所以，如果讓員工了解到“榜樣和典型”的成長過程，也能夠激起他內心的這種奮斗的動力。

2.專業人員用“現場”來培養

針對設計人員、研發人員或者是工程技術人員，除了上述培養方法之外，更重要的一點是重視現場，即“現場”培養。為此，我們提出了“現場第一”的原則，即“現場問題優先解決”的原則。人們常說，救場如救火。對于工程技術人員或者是設計人員而言，他的“場”一定是“施工現場”、“生產現場”或“安裝現場”，他的成敗、現場的損溢一般也都發生在現場，工程取得決勝的關鍵更是在現場。民諺經常說：“開線時補一針，成洞時縫百針”。對工程設計人員而言，忌諱的行為就是運籌帷幄之中，決勝千里之外。所以，遵循“現場第一”原則，即管理學所提出的，“將問題消滅在萌芽狀態，并制止隨機發展的干擾”。

對“現場第一”這一理念的強調對管理人員也大有益處。對管理人員而言，熟悉現場就是實踐。有一家企業有這樣的規定：不管學歷多高，所有崗位的新員工入職時，都必須到一線生產車間工作三個月至半年，并且與工人同工同酬。雖然此舉遭受了很多人的非議，但是這家企業從來沒有出現過人才斷檔的現象。另外，這一方法不僅僅是對員工的意志、品質的一個考驗，它同時也是避免“外行領導內行”問題的一種舉措。

3.針對管理人員的培養——教練技術

企業管理人員培養的目標應該是成為幫助員工完成工作的或者是達成績效的教練。因此，企業的管理人員應該是教練而不是管理者，更不是員工的控制者。

一些具有前瞻性的企業開始意識到，如今的社會正處于一種高速發展的知識經濟時期，一般的企業培訓和專業顧問服務已經不能滿足員工發展的需要了。而傳統的管理方式又不足以使員工或者團隊發揮隱藏的巨大潛力。所以，他們急切地需要一種能夠有效引導而非控制或者指導員工的教練技術。遠大方略管理咨詢公司認為管理者對員工的引導或者教練實際上是注重通過自我學習開發或挖掘自身潛力的一種思路。所以，企業應當注重將管理者培養成為員工的教練者。

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